早稲田大学マニフェスト研究所　人材マネジメント部会　２０２０年度

２０２０年度は、zoomやteamsを活用したオンラインミーティングが一気に広がり、オンライン上のコミュニケーションが日常化した年でもありました。

部会は「対話（dialog）」を大切にしていて、全国から参加する自治体職員が入り交じり、自分と相手の思いに耳を傾け、目的・意義・意味に関する話し合いを重ねていきます。そのような話し合いでは、ノンバーバル（非言語）なコミュニケーションも重要であるため、これまではリアルな場に最大２００名以上が集まり、グループことに対話を重ねていくことが前提となっています。

しかし、コロナ禍において、３密（密閉、密集、密接）を避けることが求められ、これまでのやり方ではできない状況となりました。

そこで、急速に利用者が増えつつあったzoomを活用したオンライン化の道を模索しました。

 

一口にオンラインといっても、実際には様々なやり方があります。

1. リアル＋オンライン　講師と参加者がフィジカル空間(リアルの場)に集まり開催する形式。五感を使った、非言語も含めたコミュニケーションが取れるリアルのメリットを享受しつつ、UMUなどの学習支援プラットフォームを活用し、共有・分析が容易であるオンラインのメリットも盛り込んでいく。
2. 講師リモート　講師はリモートで。参加者はリアルの場に集まり開催する形式。講師が現場の雰囲気をつかみにくいというデメリットもあるが、カメラやモニター、音声などの機器を十分に準備できればリアル以上に現場の雰囲気をつかめることもある。
3. オンライン(非同期)　動画配信やチャットなどを活用し、講師と参加者がそれぞれのタイミングで発信・受信できる事がメリット。昔からあるe-Learningをはじめ、YouTube・Slack・UMU、さらにはLINEやfacebookなどのSNSも含めると、無料で使えるプラットフォームがたくさんあり、様々なパターンが生まれている。
4. オンライン(同期)　講師と参加者が、オンラインミーティング用のプラットフォーム（zoom・Webexなど）を活用して同時にコミュニケーションをとりながら進める形式。非同期よりも双方向性を生みやすい。
5. その他　オンライン（同期）とリアルで参加できるようにして、様々な参加者ニーズに対応しようという試みもある。しかし、リアルとオンラインをつなぐのが難しく、特にオンラインの参加者が不便を感じやすい（リアルの場の複雑な対話が聞き取れず、疎外感を感じるなど）。

一年間の活動を進める中で、これらすべてのパターンを検討しながら進めてきました。

できれば直接会って（リアルで）対話してほしいとの思いから、1や5も検討しましたが、結果として3と4のみとなりました。

※参加者が自主的に開催した研究会では、幹事団がリアルやリモートで参加する1や2のパターンもありました。

事務局は、zoomによるオンライン（同期）の場において、プロデューサー（ディレクターとも呼ぶ）の役割も担ってくれました。

オンラインミーティングにおけるプロデューサーとは、

• ブレイクアウトルームの設定、実行、トラブル対応
• チャットのサポート（講師の話をまとめてチャットしたり、参加者の質問への返答を講師の代わりに行ったりする）
• 画面キャプチャーや録画など、参加者が後日振り返る上で役立つ情報の保管・共有
• スライドやホワイトボードなどの画面共有サポート
• 音声ミュート画像のオンオフ。話し手にスポットライトを当てるなど、見せ方・聞かせ方のサポート
• これら全体の動きを把握するための進行表作成

 

などを担ってもらう人です。

参加人数が増えるほど、その必要性は高まります。

リアルからオンラインへと急速に舵を切れたのも、事務局メンバーがプロデューサーの役割を担ってくれたからです。

繰り返しになりますが、先の課題解決や、プロデューサーのような新しい役割を担ってくれた事務局の存在なくして、部会のオンライン化は実現しなかった。そう実感しています。

第5回研究会において、幹事団の対話セッションがありました。

その際、進行役の加留部幹事から

「伊藤さんは専門幹事として、参加者に何を期待していたのですか？」

という問いを投げかけられました。

 

その問いの答えとして示したのが、この「管理強化」が引き起こすネガティブループという図です。

今年は自治体DX（デジタル・トランスフォーメーション）が叫ばれ、手続きのオンライン化やリモートワークに取り組む自治体もたくさんありました。

しかし、自治体によっては安全性・リスク管理の観点から、リモートワークする人への管理（監視）システムを導入するようなケースもありました。管理（監視）の強化は、内発的動機を減衰させてしまいます。

そうした経験を踏まえて考えを整理する中で生まれたのが、このループ図です。

 

少子高齢化が進み、自然災害の頻度・脅威が増す中で、ますます自治体の経営は複雑で高度になっています。

その複雑・高度な課題解決には、人材育成・組織開発が欠かせないわけですが、

そのような中長期的に見て大事だがすぐに成果が出にくい取り組みよりも、

手っ取り早く課題が解決したように見える「管理（監視）を強化する」という手段が取られることが少なくありません。

また、この「管理強化」は、明治維新後の政権樹立から近年に至るまでの中央集権・地方分権時代においては王道であり正解でした。

上からやるべきことが降りてきて、それ通りに忠実に動くことが地方自治体に求めれた時代においては、それが正しい手法でした。

そのため、この手法が正解だと認識され、それが管理者の役割だと思い込み、管理を強化し続けることで職員の内発的動機を減衰させてしまう状況がいまだに存在します。